Smart Commerce Consulting

A cégfejlődés stációi: 3 - Kontroll krízis

2017. június 26. - Petrezselyem Péter

Magyarországon a megalakulást követő 5 éven belül a cégek 62%-a megszűnik. Fejlettebb országokban ugyanez a mutató 50% körül áll. Hogy miért szűnnek meg a vállalatok egy bizonyos méret és kor fölött, annak jól körülhatárolható és előre megjósolható okai vannak. A cégek fejlődési fázisait és az azokat kísérő válságokat a Greiner-modell alapján bemutató sorozatunk harmadik része a delegáció fázisába jutó cégektől indul, és végigköveti azok jellemzőit egészen a kontroll krízisig.

 greiner_model_3fazis.png

Az autonómia krízisen sikeresen túljutó cégek, a folyamatnak köszönhetően képesek egy decentralizált működésre átállni. Ebben az új formában a szervezeti egységek nagyobb önállósággal működhetnek, mint valaha. Mindez a növekedési lehetőségek bővülésével egyre komolyabb problémákat is magával hoz.

A harmadik fázisban tevékenykedő cég már messze meghaladja a kisvállalati működési kört, magyar viszonylatban ekkor nagyvállalatról beszélünk. Hála a nagyfokú piaci terjeszkedésnek, a cég elérkezett ahhoz a ponthoz, amikor földrajzilag is elkülönülő egységeket kezd el működtetni. Már nem csak funkcionális tagozódás figyelhető meg a szervezetben, hanem jól elkülönülő, önállóan is működőképes egységek jönnek létre, hogy az eltérő piaci igényeket, és az eltérő termékköri specifikumokat minél jobban ki tudják szolgálni.

A delegáció fázisában lévő cégek az alábbi működési jellemzőkkel bírnak:

  • Nyereségközpontok működtetésével motiválják a dolgozókat. Az egységek hatékonyságának mérése nyereség alapján történik.
  • A legfelső döntéshozás közvetlenül már csupán a kirívó esetekbe avatkozik bele. Legtöbbször jelentések alapján hoznak döntést, amelyek szerves részei lesznek a cég mindennapi működésének.
  • Az új piacok meghódítása már nem csak belső erőforrásokon alapszik. Egyre gyakrabban vásárol fel a vállalat kisebb cégeket. Ez az egyik legfontosabb eleme a decentralizált szervezeti egységek gyarapodásának, amely azonban egy nehéz és magas szintű koordinációt igénylő feladat.
  • Az is kiemelten fontos, hogy az anyacég magas szintű egységességet és értékrendet tudjon felmutatni a kulturális eltérések miatt, melyek meghatározása és kialakítása nélkül az új cégek beépítése felbontaná az integráló vállalatot.
  • A fentről lefelé irányuló kommunikáció ritka, legtöbbször gyors és utasításokon alapul.
  • Folyamatos és egyértelmű delegáció követhető nyomon minden szervezeti szinten.
  • A kiharcolt önállóság lehetővé teszi, hogy az egyes részterületek felelősei gyorsabban reagálhassanak, valamint, hogy újfent a specializáció legyen a irányadó elgondolás az egyes szakterületeken belül.
  • A fejlődés ezen fokán szinte kötelezővé válik, hogy különálló egységek foglalkozzanak az új termékek megalkotásával és bevezetésével.
  • Az egyes részterületek közötti szinergia nem teljes, nem támogatják egymást a különálló funkciók.
  • Nagy átfedés tapasztalható funkciók tekintetében. A logisztika, a HR, a pénzügy stb. szinte minden területi egységben megtalálható, elkülönülten. Így lehetséges elképzelés, hogy egy cégnek egyszerre akár 3 teljesen önállóan működő logisztikai osztálya is van, amelyek csakis és kizárólag a hozzájuk tartozó egység szállítási feladatait hivatottak ellátni. Nincs központi irányítás és összevont működés. Ez az organikus fejlődés egyik hozománya.
     dollarphotoclub_81932993-600x400.jpg

 

Így érezhetően elérkeztünk a növekedési fázis végéhez, azaz a revolúciót igénylő ponthoz. 

A harmadik fázis krízise abból fakad, hogy a földrajzilag elkülönülő egységek vezetői kvázi kiskirályi pozícióban érzik magukat, és teljes mértékben el akarnak szakadni a felsővezetés irányításától. Mivel (általában) minden földrajzi egységben megtalálhatóak az önálló működéshez szükséges funkciók, ezért úgy gondolják, hogy egyedül is képesek az életben maradásra és a teljeskörű operációra.

A diverzifikált működésből fakadóan ez helytálló elképzelés. Minden terület olyan szinten specializált tevékenységet végez, hogy azt egy felsővezető sem képes átlátni, nem képes operatív vezetést végezni. Így az összvállalati tevékenység, belülről és akár kívülről is úgy tűnhet, mintha csupán különálló cégek névleges összefonódásából állna.

A divízióvezetők nem kívánják feladni kiváltságaikat, megpróbálnak lehetőségeikkel visszaélni. Saját érdekeik vezérlik őket, amelyet nem is akarnak összehangolni az összvállalati célokkal. A cég szétesésének vészharangját kongatják.

Megoldásként a felső szintű vezetők megpróbálják visszaszerezni az irányítást a vállalat egésze felett. Ez a kontroll krízis. Itt azonban nem az a megoldás, hogy újra központosított működést tesznek kötelezővé. Ennek megvalósításához már túl nagy és túl szerteágazó a cég. A bukás az egyetlen kimenete egy ilyen cselekedetnek.

A kilábalást egy új fajta koordinációs technikákból és mechanizmusokból álló folyamat kidolgozása hozza magával. Ennek meglépésével a vállalat az ún. koordinációs fázisba léphet át. Ennek legfőbb jellemzője a vállalati egységek újraszervezése és ezáltal a koordináció, valamint a szinergia magasabb szintjének elérése.

high-risk-blog.jpg

Az eredeti cikkben és több kapcsolódó magyar kutatásban is szerepel, hogy minél előrébb jár egy vállalat életciklusának görbéjén, annál nagyobb eséllyel van bukásra ítélve.

Ez azonban még tovább fokozódott az elmúlt évek turbulens működésében. Azok a vállalatok, amelyek képesek eljutni a harmadik fázisba, már csupán néhány százalékát teszik ki az első fázist túlélőknek.

Továbbá a korábbiaknál sokkal hangsúlyosabb a kisebb, el nem bukó, de nagy potenciállal rendelkező vállalatok felvásárlása. Gyakran már az első fázis zárását követően ilyen sorsra jutnak a még gyerekcipőben járó cégek.

Kérdésként felmerülhet, hogy mi szükséges ahhoz, hogy egy vállalat eljuthasson a jelen cikkben bemutatott fázisig. A tudatosság és a tervezés az, amit minden bizonnyal az összes iparág esetén be lehet írni válaszként. Ezek nélkül nem lehet eljutni ilyen szervezeti összetettségig. Míg egy jó ötlet elégséges ahhoz, hogy a kezdeti fázisban sikerre vigyen egy vállalatot, a növekedés egy jól meghatározható pontján ez kevéssé válik. Ekkor kap nagy és talán kijátszhatatlan szerepet a jövő tudatos tervezése.

Nem egyszerűbb már rögtön az elejétől tudatosan felkészülni erre és könnyebbé tenni a változást? Szerintünk de, és tapasztalataink alapján kifizetődő is.


A bejegyzés trackback címe:

https://smartcommerce.blog.hu/api/trackback/id/tr7812620819

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

laci_52 2017.06.28. 00:11:23

Azért kis hazánkban a cégek evolúciója másképp műlödik: a tulajdonos nagyon gyakran szándékosan bedönti a céget, kiszedi belőle a pénzt, majd végelszámolással megszünteti, hátrahagyva némi adó- és TB-tartozást és utána alapít egy újat.